Els consells assessors europeus de desenvolupament sostenible recomana escurçar les cadenes de valor com a aprenentatge de la crisi sanitaria

La Xarxa europea de consells assessors sobre canvi climàtic, medi ambient i desenvolupament sostenible, presidida per Arnau Queralt, director del Consell Assessor de Desenvolupament Sostenible, ha publicat un informe de posicionament titulat "Responent a la Covid-19: Construint resiliència social, econòmica i ambiental amb el tracte verd europeu".

Des de la European Network of Advisory Councils on Climate Change, the Environment and Sustainable Development, pel seu nom en anglès, s'afirma que les cadenes de valor poden canviar arran de la crisi de la Covid-19, ja que si són més curtes poden ser més atractives, alhora que es tradueix en més estructures locals. Això pot generar oportunitats per a formes de producció més resilients i respectuoses amb el medi ambient, com ara les associades a l’economia circular i a la bioeconomia.

Respecte al sector públic, reclamem als governs europeus i a les institucions de la UE que utilitzin el marc d’un acord verd europeu reforçat com a via de sortida de la crisi de la Covid-19 i les seves conseqüències. La coherència de les polítiques entre l'Acord Verd i altres polítiques de la UE és essencial. També indiquen que és fonamental millorar la conservació de la natura per proporcionar espais segurs tant per a la biodiversitat com per als humans.

En síntesi, la recuperació de la Covid-19 ha d’esdevenir una oportunitat per orientar Europa cap a la tan necessària transformació de la sostenibilitat, sense deixar ningú enrere.

Documental Cadena de Subministrament: "Valors Sostenibles i ODS, proveïdors internacionals Tarannà"

És un fet l'aposta de Tarannà Viatges per la sostenibilitat, així com el seu compromís amb els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS). Un dels grans reptes que Tarannà té a dia d'avui, és la participació de la seva cadena de subministrament en aquest compromís, per això han treballat aquests dos últims anys per aconseguir crear un audiovisual en què diversos dels seus proveïdors internacionals més significatius, parlessin dels seus valors i filosofia d'empresa, així com de les seves bones pràctiques alineades amb la sostenibilitat i amb els ODS.

A través d'aquest audiovisual Tarannà compleix un doble objectiu, d'una banda donar visibilitat a les seves oficines receptives en destí, posant en valor el seu treball i donant força al concepte de la professionalitat, per a ells fonamental. I d'altra banda estimular altres proveïdors perquè comencin a integrar en les seves empreses aquests compromisos, a través de les bones pràctiques que ja es vénen realitzant en diversos països i que apareixen al documental.

Aquest compromís és la manera d'arribar entre tots a aconseguir el Turisme Sostenible, un Turisme basat en un desenvolupament econòmic sostenible, la defensa dels drets humans i la preservació del medi ambient.

Tarannà Viatges amb Sentit, dóna les gràcies a tots els proveïdors de destinació, companys i col·laboradors que han participat en aquest vídeo, representant a Costa Rica, Brasil, Perú, Sri Lanka, Índia, Indonèsia, Tailàndia, Tanzània, Senegal i Grècia. Gràcies, Xinia, Adria, Maribel, Sandra, Rosa, Josep Maria, Pol, Merche, Jesus, Alex, Maria i Stellios, per deixar constància que la professionalitat va lligada als valors intangibles, i que a dia d'avui parlar de compromisos sostenibles i ODS, és parlar d'empreses amb un valor afegit inqüestionable per al consumidor de viatges d'avui dia.

Documental Cadena de Suministro: “Valores Sostenibles y ODS, proveedores internacionales Tarannà”

Es un hecho la apuesta de Tarannà Viatges por la sostenibilidad, así como su compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Uno de los grandes retos que Tarannà tiene a día de hoy, es la participación de su cadena de suministro en este compromiso, por ello han trabajado estos dos últimos años para conseguir crear un audiovisual en el que varios de sus proveedores internacionales más significativos, hablasen de sus valores y filosofía de empresa, así como de sus buenas prácticas alineadas con la sostenibilidad y con los ODS.

A través de este audiovisual Tarannà cumple un doble objetivo, por una parte dar visibilidad a sus oficinas receptivas en destino, poniendo en valor su trabajo y dando fuerza al concepto de la profesionalidad, para ellos fundamental. Y por otro lado estimular a otros proveedores para que comiencen a integrar en sus empresas estos compromisos, a través de las buenas prácticas que ya se vienen realizando en diversos países y que aparecen en el documental.

Este compromiso es la manera de llegar entre todos a alcanzar el Turismo Sostenible, un Turismo basado en un desarrollo económico sostenible, la defensa de los derechos humanos y la preservación del medio ambiente.

Tarannà Viajes con Sentido, da las gracias a todos los proveedores de destino, compañeros y colaboradores que han participado en este video, representando a Costa Rica, Brasil, Perú, Sri Lanka, India, Indonesia, Tailandia, Tanzania, Senegal y Grecia. Gracias, Xinia, Adria, Maribel, Sandra, Rosa, Josep Maria, Pol, Merche, Jesus, Alex, Maria y Stellios, por dejar constancia de que la profesionalidad va ligada a los valores intangibles, y que a día de hoy hablar de compromisos sostenibles y ODS, es hablar de empresas con un valor añadido incuestionable para el consumidor de viajes de hoy en día.

Nou marc legal requerirà criteris de responsabilitat social en la contractació pública

El 9 de març proper entrarà en vigor la nova llei de contractes del sector públic, que obligarà les empreses licitadores a complir alguns requisits de responsabilitat social com ara sobre igualtat de gènere, condicions laborals justes, consum de comerç just o eficiència energètica.

Aquests compromisos d'RSE donaran punts per aconseguir els contractes públics i, a més, la vigilància sobre el compliment es mantindrà durant la durada del contracte, de manera que es podran penalitzar males pràctiques com el retard del pagament de salaris o els incompliments del conveni col·lectiu.

Les empreses que vulguin presentar-se a una licitació pública hauran de complir aquests criteris:

• Reducció del nivell d'emissió de gasos d'efecte hivernacle en la producció.
• Ocupació de mesures d'estalvi i eficiència energètica.
• Utilització d'energia procedent de fonts renovables durant l'execució del contracte.
• Foment de la integració social de persones amb discapacitat, persones desafavorides o membres de grups vulnerables entre les persones assignades a l'execució del contracte.
• Inserció sociolaboral de persones amb discapacitat o en situació o risc d'exclusió social.
• Plans d'igualtat de gènere.
• Foment de la contractació femenina.
• Conciliació de la vida laboral, personal i familiar.
• Millora de les condicions laborals i salarials.
• Estabilitat en l'ocupació.

A banda, una empresa es pot veure directament exclosa de la licitació en alguns casos

• Ofertes amb preus que no cobreixin els costos salarials establerts en els convenis col·lectius d'aplicació.
• Baixes temeràries, ofertes anormalment baixes que es puguin presumir inviables.
• Incompliment del requisit que almenys el 2% dels empleats de les empreses de 50 o més treballadors tingui reconeguda una discapacitat.

Malauradament això no impedeix que una administració pública pugui oferir una licitació basant-se en salaris de convenis d'empresa, molt per sota de quan un sector tenia convenis col·lectius d'aplicació general, de manera que acabin guanyant la licitació empreses amb males pràctiques, per la impossibilitat de fer una gestió responsable en les condicions esmentades i de forma induïda per la pròpia administració.


Finalment, és bo tenir en compte els criters de desempat en la licitació:

• Percentatge de treballadors fixos amb discapacitat.
• Condició d'empresa d'inserció, entitats sense ànim de lucre o organitzacions de comerç just.
• Major nombre de mesures que afavoreixin la igualtat entre dones i homes.

Ha mort Ingvar Kamprad, fundador i ànima d'IKEA

Ha mort Ingvar Kamprad, fundador d'IKEA. Ha mort mitja marca, la IK de les seves inicials. I molt més perquè l'empresa va ser feta a la seva mida, des de la seva emprenedoria juvenil fins a la gran companyia multinacional, sempre amb un lideratge molt personal i singular.

Tinc nocions del personatge gràcies al fet de tractar IKEA com a estudi de cas en algunes assignatures de responsabilitat social corporativa en el marc d'MBAs. Em va resular interessant estudiar el cas d'IKEA per la influència determinant del lideratge i els valors i alhora per la necessitat de gestionar l'RSC encara que fos aprenent sobre la marxa a mesura que es destapaven conflictes diversos, socials, ambientals, de seguretat, de relació amb les comunitats on opera, d'impactes econòmics...

El que em resulta més interessant és que va reinventar el model de negoci. I en aquesta gestió del canvi hi havia la llavor d'una primera responsabilitat davant la societat: fer possible que tota la població pogués accedir als mobles per fer una llar i trencar el monopoli d'un sector que seguia amb uns preus alts als que no volia renunciar. La visió d'IKEA fou "crear una millor vida quotidiana per a la majoria de les persones". El problema va acabar sent com aconseguia reduir costos a partir de la cadena de proveïment. Però cal destacar una altra responsabilitat social en el model dels mobles per muntar en la mesura que estalviava costos de transport i finalment per als clients que estaven disposats a assumir la feina del muntatge a canvi d'un preu millor. La seva política d'estalvi de costos, més enllà dels bons preus, va descansar en el automuntatge de mobles i els paquets plans, que són un concepte clau del grup.  

Al principi comptava amb proveïdors locals però el boicot que va patir va suposar un expulsió. Tan reeixida fou la seva estratègia que el gremi de venedors de mobles de Suècia va començar a pressionar els fabricants perquè deixessin de subministrar productes a IKEA, la qual va arribar a ser exclosa de les fires nacionals més importants del sector. I fou precisament aquesta hostilitat el que va marcar el futur del que avui és el grup IKEA, començant a fabricar a fora de Suècia i, a més, aprofitant capacitats no utilitzades com ara fàbriques que podien produir per a IKEA en altres torns. Tal com ho explicava un veterà gerent d'IKEA: "No comprem productes als nostres proveïdors; comprem capacitat no utilitzada de producció". A més de contractes de subministrament i transferència de tecnologia, la relació va conduir IKEA a fer préstecs als seus proveïdors a taxes raonables, retornables a través de futurs enviaments de productes, amb l'objectiu de desenvolupar socis comercials a llarg termini. 

IKEA gestionava els problemes comercials amb els seus proveïdors, que eren centenars i escampats en 70 països, però als anys 80 van començar a aparèixer problemes nous, ambientals i socials, davant els quals l'empresa no va saber anticipar-se ni fer-hi front amb seguretat. Un dels més greus va ser amb les acusacions que els proveïdors d'IKEA usaven mà d'obra infantil. Com a resposta als problemes ambientals, l'empresa es va afanyar a establir estrictes requisits pel que fa a les emissions de formaldehid però aviat va descobrir que els proveïdors no estaven complint amb les seves normes. El problema era que la majoria dels seus proveïdors comprava a subproveïdors, qui al seu torn compraven els materials adherents a fabricants de goma. IKEA va haver d'aprendre a dialogar amb grups d'interès, i es van reunir amb sindicats, polítics, activistes, organitzacions no governamentals, organitzacions de les Nacions Unides i organitzacions exportadores de catifes...

Al seu manifest El Testament d'un fabricant de mobles (1973), Kamprad va sintetitzar la seva recepta de l'èxit, que no era altra que la traslació dels seus valors personals a la gestió d'una empresa de 190.000 treballadors: la simplicitat com a virtut, aconseguir bons resultats mitjançant petits mitjans, fer-ho tot d'una manera diferent, preus baixos amb un significat, no témer els errors i confiança en un futur prometedor. Kamprad deia: "El malbaratament de recursos és un pecat mortal a IKEA".
 
Kamprad va tenir fins al final dels seus dies una gran fama de garrepa, i certament va portar una vida espartana. Segons un documental recent d'una televisió sueca, el multimilionari mai va canviar el seu vell Volvo, reusava les bosses de te, volava en turista i no permetia que IKEA pagués un vol executiu, retallava cupons de descompte... Comprava roba de mercat, s'allotjava en hotels barats i no li importava adquirir productes a punt de caducar. Estalviava fins i tot per tallar-se els cabells, que normalment intentava fer-ho quan es trobava a països en vies de desenvolupament. 

Treballador incansable, s'explica que, en la seva única visita coneguda a l'estat espanyol quan tenia 80 anys, va aparèixer en una de les botigues a les 5:45 h. de la matinada per parlar amb els camioners que descarregaven material, no es va retirar fins passades les cinc de la tarda i durant tota aquesta jornada se'l va veure seure només dues vegades. 

Aquests valors van comportar models innovadors en la gestió també de les persones. Per exemple, l'empresa operava molt informalment com ho mostrava el panorama obert de les seves oficines, on ni tan sols el director tenia una oficina separada, i la forma familiar i personal en què els empleats es tractaven entre si. Però aquesta informalitat sovint ocultava una intensitat derivada dels alts estàndards que s'havia autoimposat l'organització: "Com que no es disposa de seguretat gràcies al nivell jeràrquic o les portes tancades, aquest ambient en realitat pressiona als empleats perquè es desenvolupin bé". L'empresa organitzava anualment "setmanes antiburocràtiques" que exigien que tots els gerents passessin temps treballant en una botiga per restablir contacte amb els consumidors i els empleats de primera línia. 

Però aquests valors personals també van tenir alguna cara fosca. Descendent d'immigrants alemanys, el 2011 es va descobrir que havia estat un "membre nazi actiu". Les acusacions anaven més enllà de les reconegudes simpaties de joventut de Kamprad. "Va ser l'error més estúpid de la meva vida", va reconèixer, argumentant que havia estat influït per una àvia alemanya i per la visió d'una Europa "socialista no comunista".

I encara una altra circumstància fruit de la seva obsessió per l'estalvi, que potser es va acabar projectant massa en el seu imperi. El desembre de l'any passat, la Comissió Europea va donar a conèixer una investigació sobre l'estratègia d'Ikea ​​per reduir el pagament d'impostos a Europa. L'Executiu comunitari està estudiant dos vestits fiscals a mesura que Holanda va oferir a la multinacional i que erosionava substancialment la tributació. Un estudi dels Verds al Parlament Europeu, que va propiciar aquesta investigació, estima aquests suposats beneficis fiscals en 1.000 milions d'euros. Davant d'això, el grup recorda que un dels seus principis és "fer negocis de forma responsable" com a única via "per aconseguir un negoci rendible". El grup va pagar, en el seu últim any fiscal, 825 milions d'euros a nivell mundial en Impost de Societats, que equival a un tipus impositiu efectiu del 24,9% (enfront del 21,6% de 2016). Ikea, tot i els colors i les banderes, té les seves bases fiscals als Països Baixos, Liechtenstein, Suïssa i Luxemburg a través d'una intricada estructura corporativa sota el nom d'Inter Ikea Holding, el propietari és una fundació. També va ser molt criticada la seva decisió de viure a Suïssa des de 1976 per evitar els elevats impostos suecs, encara que el 2014 va retornar al seu país.

A pesar d'això, Suècia valora que va contribuir a posar el país al mapa, com ha reconegut avui la ministra d'Exteriors sueca. El model d'empresa i els establiments respiren aire nòrdic. Als establiments fins i tot s'hi venen productes d'alimentació nòrdics... L'estil es basa en el disseny escandinau sorgit en els anys 50 com a manifestació de la socialdemocràcia amb l'assequibilitat, funcionalitat i senzillesa. Però ell ho va universalitzar abaratint costos amb una cosa tan simple com l'embalatge pla i una clau Allen.


En el cas dels establiments a Catalunya, IKEA va tenir un altre conflicte de gestió de l'RSC, en aquest cas per tracte discriminatori a la comunitat i a la clientela local, en matèria de llengua. IKEA no va preveure un ús normalitzat del català en el moment de la seva implantació en el nostre país ni en l'obertura de la segona botiga a l'Hospitalet de Llobregat. Fins al 2005 no va començar a abordar-ho, després de la pressió de grups d'interès, entre els quals la Plataforma per la Llengua, i va iniciar gradualment l'adaptació amb la voluntat expressada de rectificar aquest dèficits, començant per complir íntegrament la Llei de política lingüística, i fent ús d'un període de temps en altres aspectes atesos els canvis informàtics i de funcionament que cal fer en el sistema i en la base de dades. En tots els altres països on s'havia implantat sempre havia fer servir la llengua local: l'islandès, el finès, el danès, l'eslovac, el noruec, l'hebreu, l'italià a Suïssa, el francès i el neerlandès a Bèlgica i el francès al Quebec, fins a un total de vint-i-quatre llengües, moltes d'aquestes molt menys parlades que no pas la catalana. Però els conflictes lingüístics no han estat solament per etiquetatge i ofertes comercials sinó que també hi hagut algun episodi com aquest: Acomiaden un treballador catalanoparlant d’Ikea, un jove de Badalona, Jordi Ros, ha denunciat que l’han acomiadat d’IKEA per haver defensat un client al qual un dels guàrdies de seguretat volia obligar a parlar en castellà.

He publicat en aquest blog algunes entrades que citaven IKE, sobre drets humans, elusió fiscal i llengua: 

• 13.2.16 Ikea eludeix 1.000 milions en impostos a la UE en sis anys
• 25.2.12 Dia Internacional de la Llengua Materna: necessitem responsabilitat social!
• 25.2.12 Día Internacional de la Lengua Materna: ¡necesitamos responsabilidad social!
• 28.3.09 Alcampo i Leroy Merlin al marge de la llei31.8.09 La Campanya Roba Neta fa una acció de denúncia d'IKEA

Ha muerto Ingvar Kamprad, fundador y alma de IKEA

Ha muerto Ingvar Kamprad, fundador de IKEA. Ha muerto media marca, la IK de sus iniciales. Y mucho más porque la empresa fue hecha a su medida, desde su emprendimiento juvenil hasta la gran compañía multinacional, siempre con un liderazgo muy personal y singular.

Tengo nociones del personaje gracias al hecho de tratar IKEA como caso de estudio en algunas asignaturas de responsabilidad social corporativa en el marco de MBAs. Me resulta interesante estudiar el caso de IKEA por la influencia determinante del liderazgo y los valores y a la vez por la necesidad de gestionar la RSC aunque fuera aprendiendo sobre la marcha a medida que se destapaban conflictos diversos, sociales, ambientales, de seguridad, de relación con las comunidades donde opera, de impactos económicos...

Lo que me resulta más interesante es que reinventó el modelo de negocio. Y en esta gestión del cambio estaba la semilla de una primera responsabilidad ante la sociedad: hacer posible que toda la población pudiera acceder a los muebles para hacer un hogar y romper el monopolio de un sector que seguía con unos precios altos a los que no quería renunciar. La visión de IKEA fue "crear una mejor vida cotidiana para la mayoría de las personas". El problema terminó siendo como conseguía reducir costes a partir de la cadena de abastecimiento. Pero hay que destacar otra responsabilidad social en el modelo de los muebles para montar en la medida que ahorraba costes de transporte y finalmente para los clientes que estaban dispuestos a asumir el trabajo del montaje a cambio de un precio mejor. Su política de ahorro de costes, más allá de los buenos precios, descansó en el automontaje de muebles y los paquetes planos, que son un concepto clave del grupo.  

Al principio contaba con proveedores locales pero el boicot que sufrió supuso la expulsión. Tan exitosa fue su estrategia que el gremio de vendedores de muebles de Suecia comenzó a presionar a los fabricantes para que dejaran de suministrar productos a IKEA, la que llegó a ser excluida de las ferias nacionales más importantes del sector. Y fue precisamente esta hostilidad lo que marcó el futuro de lo que hoy es el grupo IKEA, empezando a fabricar enfuera de Suecia y, además, aprovechando capacidades no utilizadas como fábricas que podían producir para IKEA en otros turnos. Tal como lo explicaba un veterano gerente de IKEA: "No compramos productos a nuestros proveedores; compramos capacidad no utilizada de producción". Además de contratos de suministro y transferencia de tecnología, la relación condujo a IKEA a hacer préstamos a sus proveedores a tasas razonables, retornables a través de futuros envíos de productos, con el objetivo de desarrollar socios comerciales a largo plazo. 

IKEA gestionaba los problemas comerciales con sus proveedores, que eran cientos y esparcidos en 70 países, pero en los años 80 comenzaron a aparecer problemas nuevos, ambientales y sociales, ante los que la empresa no supo anticiparse ni hacer frente con seguridad. Uno de los más graves fue con las acusaciones que los proveedores de IKEA usaban mano de obra infantil. Como respuesta a los problemas ambientales, la empresa se apresuró a establecer estrictos requisitos en cuanto a las emisiones de formaldehído pero pronto descubrió que los proveedores no estaban cumpliendo con sus normas. El problema era que la mayoría de sus proveedores compraba a subproveedores, quien a su vez compraban los materiales adherentes a fabricantes de goma. IKEA tuvo que aprender a dialogar con grupos de interés, y se reunieron con sindicatos, políticos, activistas, organizaciones no gubernamentales, organizaciones de las Naciones Unidas y organizaciones exportadoras de alfombras...

En su manifiesto El Testamento de un fabricante de muebles (1973), Kamprad sintetizó su receta del éxito, valores personales en la gestión de una empresa de 190.000 trabajadores: la simplicidad como virtud, conseguir buenos resultados mediante pequeños medios, hacerlo todo de una manera diferente, precios bajos con un significado, no temer los errores y confianza en uno futuro prometedor. Kamprad decía: "El despilfarro de recursos es un pecado mortal en IKEA". Kamprad tuvo hasta el final de sus días una gran fama de tacaño, y ciertamente llevó una vida espartana. Según un documental reciente de una televisión sueca, el multimillonario nunca cambió su viejo Volvo, reusaba las bolsas de té, volaba en turista y no permitía que IKEA pagara un vuelo ejecutivo, recortaba cupones de descuento... Compraba ropa de mercado, se alojaba en hoteles baratos y no le importaba adquirir productos a punto de caducar. Ahorraba incluso para cortarse el pelo, que normalmente intentaba hacerlo cuando se encontraba en países en vías de desarrollo. 

Trabajador incansable, se explica que, en su única visita conocida en España cuando tenía 80 años, apareció en una de las tiendas a las 5:45 h. de la madrugada para hablar con los camioneros que descargaban material, no se retiró hasta pasadas las cinco de la tarde y durante toda esta jornada se le vio sentarse sólo dos veces.  

Estos valores comportaron modelos innovadores en la gestión también de las personas. Por ejemplo, la empresa operaba muy informalmente como lo mostraba el panorama abierto de sus oficinas, donde ni siquiera el director tenía una oficina separada, y la forma familiar y personal en el que los empleados se trataban entre sí. Pero esta informalidad menudo ocultaba una intensidad derivada de los altos estándares que se había autoimpuesto la organización: "Como no se dispone de seguridad gracias al nivel jerárquico o las puertas cerradas, este ambiente en realidad presiona a los empleados para que se desarrollen bien". La empresa organizaba anualmente "semanas antiburocráticas" que exigían que todos los gerentes pasaran tiempo trabajando en una tienda para restablecer contacto con los consumidores y los empleados de primera línea. 

Pero estos valores personales también tuvieron alguna cara oscura. Descendiente de inmigrantes alemanes, en 2011 se descubrió que había sido un "miembro nazi activo". Las acusaciones iban más allá de las reconocidas simpatías de juventud de Kamprad. "Fue el error más estúpido de mi vida", reconoció, argumentando que había sido influido por una abuela alemana y por la visión de una Europa "socialista no comunista".

Y aún otra circunstancia fruto de su obsesión por el ahorro, que quizás se terminó proyectando demasiado en su imperio. En diciembre del año pasado, la Comisión Europea dio a conocer una investigación sobre la estrategia deen Europa. El Ejecutivo comunitario está estudiando dos trajes fiscales a medida que Holanda ofreció a la multinacional y que erosionaba sustancialmente la tributación. Un estudio de los Verdes en el Parlamento Europeo, que propició esta investigación, estima estos supuestos beneficios fiscales en 1.000 millones de euros. Ante esto, el grupo recuerda que uno de sus principios es "hacer negocios de forma responsable" como única vía "para lograr un negocio rentable". El grupo pagó, en su último año fiscal, 825 millones de euros a nivel mundial en Impuesto de Sociedades, que equivale a un tipo impositivo efectivo del 24,9% (frente al 21,6% de 2016). Ikea, a pesar de los colores y las banderas, tiene sus bases fiscales en los Países Bajos, Liechtenstein, Suiza y Luxemburgo a través de una intrincada estructura corporativa bajo el nombre de Inter Ikea Holding, el propietario es una fundación. También fue muy criticada su decisión de vivir en Suiza desde 1976 para evitar los elevados impuestos suecos, aunque en 2014 retornó a su país.

A pesar de ello, Suecia valora que contribuyó a poner el país en el mapa, como reconoció hoy la ministra de Exteriores sueca. El modelo de empresa y los establecimientos respiran aire nórdico. En los establecimientos incluso se venden productos de alimentación nórdicos... El estilo se basa en el diseño escandinavo surgido en los años 50 como manifestación de la socialdemocracia con la asequibilidad, funcionalidad y sencillez. Pero él lo universalizó abaratando costes con algo tan simple como el embalaje plano y una llave Allen.

En el caso de los establecimientos en Cataluña, IKEA tuvo otro conflicto de gestión de la RSC, en este caso por trato discriminatorio a la comunidad y a la clientela local, en materia de lengua. IKEA no previó un uso normalizado del catalán en el momento de su implantación en nuestro país. Hasta 2005 no comenzó a abordarlo, tras la presión de grupos de interés, entre los cuales la Plataforma per la Llengua, e inició gradualmente la adaptación con la voluntad expresada de rectificar estos déficits, empezando por cumplir íntegramente la Ley de política lingüística, Y haciendo uso de un período de tiempo en otros aspectos dados los cambios informáticos y de funcionamiento que había que hacer en el sistema y en la base de datos. En todos los demás países donde se había implantado siempre había usado la lengua local: el islandés, el finés, el danés, el eslovaco, el noruego, el hebreo, el italiano en Suiza, el francés y el neerlandés en Bélgica y el francés en Quebec, hasta un total de veinticuatro lenguas, muchas de estas mucho menos habladas que no la catalana. Pero los conflictos lingüísticos no han sido solamente por etiquetado y ofertas comerciales sino que también ha habido algún episodio como este: Despiden un trabajador catalanoparlante de Ikea, un joven de Badalona, Jordi Ros, ha denunciado que lo han despedido de IKEA por haber defendido un cliente al que uno de los guardias de seguridad quería obligar a hablar en castellano.

He publicado en este blog algunas entradas que citaban IKE, sobre derechos humanos, elusión fiscal y lengua: 

• 02/13/16 Ikea elude 1.000 millones en impuestos en la UE en seis años
• 02.25.12 Día Internacional de la Lengua Materna: necesitamos responsabilidad social!
• 02.25.12 Día Internacional de la Lengua Materna: ¡Necesitamos responsabilidad social!
• 03/28/09 Alcampo y Leroy Merlin al margen de la ley 08/31/09 La Campaña Ropa Limpia hace una acción de denuncia de IKEA